Hai vinto. Ma avevi ragione?

Immaginiamo questa scena: un uomo esce da una cena dopo aver bevuto più di quanto ammetterebbe, sale in auto e guida fino a casa. Arriva, parcheggia storto, scende, apre a fatica la porta e va a dormire.

Nessuno può dire che quest’uomo abbia preso una buona decisione: il fatto di essere arrivato sano e salvo a casa non dimostra niente, e lo sappiamo tutti senza doverci pensare.

Eppure, ogni giorno, decine di volte al giorno, ci capita di fare l’operazione opposta: guardiamo com’è finita una nostra scelta e dal risultato decidiamo se abbiamo fatto bene. È andata bene, era giusto. È andata male, ho sbagliato.

Sembra buon senso, invece, è il meccanismo per cui una persona intelligente può passare decine di anni a imparare, con grande diligenza, le lezioni sbagliate.

Il nome dell’errore

Annie Duke, una scienziata e giocatrice di poker professionista, ha portato fuori dai tavoli da gioco una parola che in pochi conoscono: resulting. Giudicare la qualità di una decisione dalla qualità del risultato: «se non abbiamo torto solo perché le cose non hanno funzionato, allora non abbiamo ragione solo perché le cose sono andate bene». Nella mia copia di Thinking in Bets questa frase è sottolineata ed evidenziata; d’altronde la prima metà la si accetta con facilità, è la consolazione che offriamo agli altri quando le cose vanno storte, la seconda metà si fa veramente fatica ad accettarla. Perché toglie qualcosa. Toglie il diritto di considerarci bravi ogni volta che abbiamo vinto.

Scacchi o poker

La differenza è tutta nella struttura del gioco.

Negli scacchi non c’è fortuna. Tutta l’informazione possibile è nella scacchiera, visibile a entrambi i giocatori dall’inizio alla fine. Se perdi, hai pensato peggio, il risultato è un giudizio affidabile sul processo, è quasi alla stregua di un voto.

Nel poker no. Non conosci le carte degli altri, non conosci quelle che devono ancora uscire, ogni mano è un impasto di abilità e caso che nessuno può separare guardando soltanto chi ha raccolto il piatto.

Quando von Neumann costruì la teoria dei giochi - ne abbiamo parlato nel primo articolo - fu netto su questo punto: gli scacchi non sono un gioco, sono un calcolo ben definito.

La vita reale è fatta di bluff, di piccole tattiche, del chiedersi in continuazione cosa l’altro stia per fare. La vita reale è poker con l’aggravante che continuiamo a valutarci come se stessimo giocando a scacchi: prendiamo il risultato per un voto sul nostro pensiero e su quel voto sbagliato costruiamo la fiducia in noi stessi, la stima verso gli altri, le decisioni successive.

La cantina ancora in piedi

Ho seguito per anni una cantina che opera in forma di cooperativa. Le scelte che ho visto prendere sono state quasi sistematicamente sbagliate. Non per sfortuna ma per approssimazione, per superficialità, per poca competenza. Decisioni prese senza i dati, questioni rinviate, valutazioni fatte a sensazione su cose che si potevano misurare. Nel frattempo, ha perso le risorse più valide e ha attratto persone più anziane e meno qualificate, il che in un’azienda non è un dettaglio organizzativo: è una scelta su quanto futuro vuoi tenerti in casa.

Questa cantina, tra mille difficoltà, è ancora in piedi. Ed è esattamente questo il problema. Perché il socio che la guarda da fuori vede una cosa sola: esiste ancora. La sede è aperta, le uve si conferiscono, il conto corrente si muove anche se a fatica e con ritardo. Da quel risultato deduce, senza accorgersene, che chi decide stia decidendo bene. Il resulting funziona anche al contrario, ed è la sua forma più pericolosa: un esito accettabile che assolve un processo indifendibile, anno dopo anno, finché diventa normalità.

Ma i conti di queste decisioni non si aprono mai il giorno che li prendi. E neanche l’indomani. Maturano in silenzio, come gli interessi di un debito che nessuno ha iscritto da nessuna parte. Come il costo opportunità di una scelta senza pensare al te del futuro. E il giorno in cui si presentano, chi le ha prese magari non c’è più e a pagarle saranno i soci, proprio quelli che hanno guardato l’insegna accesa e l’hanno scambiata per una prova.

Qualche settimana fa parlavamo del pensiero di secondo livello ed ecco il legame: il resulting è la ragione per cui il secondo livello, nella maggior parte delle organizzazioni, non nasce mai. Se il risultato ti dà ragione, non hai motivo di guardare più a fondo. La fortuna, quando arriva, non si limita a farti vincere una mano. Ti convince che il tuo modo di giocare vada bene così.

Ho vinto e avevo torto

Ti devo la storia dall’altra parte.

Anni fa mi sono impegnato a fondo per far ottenere un finanziamento importante a un’azienda in forte stress di liquidità. Tecnicamente ho fatto un lavoro ottimo: pratica costruita bene, argomentata ancora meglio, soldi sul conto corrente. Il cliente era felice e mi ha riempito di complimenti, io ero soddisfatto. Però ho commesso uno sbaglio: avevo individuato i motivi per cui si era in stress e lo avevo spiegato e risolto nel business plan, ma ho sottovalutato la reale capacità dell’azienda di migliorare i propri processi e quindi di restituire quel debito. Se quella pratica fosse stata respinta, oggi avrei un successo in meno e quell’imprenditore avrebbe avuto qualche anno di vita più leggera e forse si sarebbe dovuto dare da fare davvero per cambiare i propri processi.

È la cosa più scomoda da ammettere, molto più che confessare un fallimento. Un fallimento lo racconti e ci fai anche una discreta figura, perché hai osato. Una vittoria che non meritavi, invece, non la racconta nessuno. Eppure è lì che si nascondono le lezioni più pericolose, perché quelle vittorie non ci insegnano niente, ci confermano e basta.

Come si smette

Il rimedio passa attraverso tre cambiamenti concreti: il primo è cambiare la domanda del consuntivo. Piuttosto che «è andata bene?» chiedersi se con quel che si sapeva quel giorno, con le informazioni che si avevano, avremmo rifatto la stessa scelta? Sono domande diverse e portano a giudizi diversi. Solo la seconda ti insegna qualcosa di riutilizzabile.

Il secondo è scrivere prima. Duke spiega che è importante tenere un diario delle decisioni: prima di scegliere, mettere nero su bianco cosa ti aspetti che accada, quali alternative hai scartato e perché. Sembra burocrazia, e invece è l’unico antidoto conosciuto al «senno di poi». La nostra memoria è un testimone corrotto: dopo aver visto come è finita, riscrive con una naturalezza impressionante quello che pensavamo prima, e ci consegna un noi stessi che aveva già capito tutto.

Il terzo è il più difficile per chi ha responsabilità. Sostituire le certezze con le percentuali. Non «questo cliente pagherà» ma «sono sicuro che pagherà al 70% o al 90%?». Chi ragiona così non diventa indeciso, diventa preciso e smette di vivere in un mondo diviso in due, dove ogni cosa è giusta o sbagliata e ogni persona è brava o incapace. Accettare di non poter essere sicuri è ciò che ci fa uscire dal pensiero in bianco e nero.

La settimana scorsa abbiamo guardato quanto costano le strade che non prendiamo, oggi la domanda gemella: quanto ci costa il modo in cui giudichiamo le strade che prendiamo? Perché lì si forma tutto ciò che chiamiamo esperienza. E un’esperienza costruita sui risultati invece che sulle decisioni non è saggezza accumulata, è una collezione di conclusioni sbagliate difesa da anni di successi apparenti.

Perché la verità è che sappiamo già farlo, questo esercizio. Lo facciamo ogni volta che qualcuno ci racconta, ridendo, di essere tornato a casa sano e salvo da una sera in cui non avrebbe dovuto guidare: di quella notte vediamo anche le versioni che non sono accadute – la curva, il ragazzo che attraversa, il pilone – e giudichiamo la sua scelta contro tutti gli esiti possibili, non contro l’unico che gli permette di raccontarla.

Dentro un’azienda, invece, quel ventaglio è invisibile. Vediamo un ramo solo, quello accaduto, e occupa tutto lo spazio disponibile con una tale evidenza che gli altri sembrano non essere mai esistiti. Il resulting non nasce dalla mancanza di intelligenza: nasce dal fatto che guardiamo poco.

Le decisioni sono scommesse sul futuro. Nessuna di esse è giusta o sbagliata per come è andata una volta.

Adesso chiudo con una domanda che magari non ti aspetti, perché non ti chiedo un fallimento. Pensa a una vittoria di cui vai fiero: un affare chiuso, un’assunzione azzeccata, un investimento che ha reso. Torna al giorno in cui hai deciso e guarda soltanto quello che sapevi allora, non quello che sai adesso. La rifaresti?

Non si tratta di dubitare dei tuoi successi. Si tratta di sapere quali puoi ripetere. Se la risposta è sì senza esitazioni, quella è competenza, e domani mattina è di nuovo a tua disposizione. Se invece senti che quel giorno è andata bene e basta, hai appena guadagnato la cosa più preziosa che ci sia: una lezione che stavi per imparare al contrario.

Ormai so che non scriverai nei commenti, ma pensaci su.

Nicola Parrinello